Vittorio Danesi, CEO da Simpress, fala do desempenho na HP e o potencial do outsourcing

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CEO da Simpress conta a sua trajetória como empreendedor, o como introduziu o outsourcing de TI no Brasil e a projeção de faturar R$2 bilhões até 2024

Fundada em 2001, a Simpress nasceu como uma empresa especializada no aluguel de equipamentos de impressão, porém ao longo dos anos cresceu a ponto de se tornar a grande responsável por trazer a modalidade de outsourcing de impressoras para o Brasil. Em 13 anos, se tornaram referência no segmento e conquistaram a liderança no mercado de tecnologia para impressoras.

Após serem adquiridos pela Samsung em 2015, a Simpress passou a oferecer uma atuação B2B para a companhia, e no ano seguinte tornou-se a subsidiária mais rentável da gigante sul-coreana. Em 2017, observando o potencial demonstrado ao longo dos anos, a HP incorporou a empresa ao seu portfólio.

Para conhecer mais do mercado de impressões e os planos da Simpress no setor, Marly Parra, conselheira da iHUB Investimentos, empresa parceira do iHUB Lounge, conversou com Vittorio Danesi, CEO da Simpress. Além de especialista na área, Vittorio também é colunista no portal TecMundo.

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Atualmente, a Simpress conta com quase 2 mil  colaboradores e 1.600 clientes ativos, como Lojas Americanas, Whirlpool, Dasa e Mercado Livre, e a gerência de mais de 400 mil equipamentos instalados em todo país.

O faturamento da companhia chegou a R$1 bilhão no final de 2021, e até dezembro de 2022 prevê que ele atinja R$1,2 bilhões. A principal meta da empresa atualmente é atingir o faturamento de 2 bilhões em 2024.

Vittorio Danesi, CEO da Simpress

Abaixo, confira a entrevista com Vittorio Danesi, CEO da Simpress, e veja mais sobre o futuro de uma das líderes em tecnologia no país.

1. Como foi essa trajetória, de vender a sua empresa e trabalhar agora como CEO? Como é esse desafio no dia a dia? 

É uma trajetória bem atípica e particular porque é raro a gente ver no mercado empreendedores permanecendo à frente dos negócios, mas a história acabou permitindo que isso acontecesse. 

Na verdade, isso ocorreu em algumas etapas. A Simpress foi vendida em janeiro de 2015 para a Samsung, e quando isso aconteceu, eu tinha um look up de três anos e a meta de preparar um sucessor coreano que iria dar sequência a vida da organização. A Samsung comprou a empresa, não para integrá-la, à medida que esta é uma empresa de manufatura e venda no varejo, enquanto a Simpress é uma companhia de vendas e soluções corporativas. O objetivo da Samsung quando fez essa aquisição era de entender como se faz venda corporativa. 

Eles tem um modelo de crescimento que a empresa escolhe países que não são as principais de economias, de modo que, se não dá certo, eles não se machucam muito e não atrapalha a estratégia global. Então, eles identificaram a Simpress com essa característica de venda corporativa, soluções B2B, serviços e a empresa foi comprada para ser independente, dentro do guarda-chuva da Samsung, mas gerida de forma separada. 

Foi uma aquisição com esse propósito e nós deveríamos fazer uma transição por três anos, que visava preparar um executivo com mais de 25 anos de Samsung, portanto, treinado e formado no modelo mental e organizacional deles, para aprender a fazer negócio como a gente faz na Simpress.

Porém, dois anos depois a HP comprou o business global da Samsung e a Simpress foi junto, porque era um ativo da divisão de impressoras da Samsung, a qual foi comprada pela HP. 

Quando nos tornamos parte HP, em dezembro de 2017 – no mês que terminava o meu contrato de três anos após aquisição da Samsung -, a HP que já nos conhecia por ser um competidor local da empresa e optou por manter a Simpress com o mesmo funcionamento que tinha com a Samsung.

Alguns meses depois, solicitaram um plano de médio prazo para mostrar prós e contras. Além de algumas alternativas para o futuro. No final de 2018, a HP escolheu continuar com a Simpress ativa como uma entidade independente e gerida fora do ecossistema da companhia. 

O que motivou essa decisão foi o fato de que muitas vezes os modelos americanos de negócios não obtêm sucesso em mercados emergentes, como o do Brasil. A multinacional em alguns momentos acaba patinando na forma de trabalhar e de competir com empresas locais.

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2. Como aconteceu essa trajetória de uma empresa de impressão para uma empresa de outsourcing inclusive com a SAF, também com a prestação de serviços e produção de computadores e laptops?

Esta mudança aparenta ser radical, mas não é. Nesses 20 anos com a Simpress, eu sempre acreditei em uma estratégia de foco. O mercado de outsourcing de impressão é bastante atrativo em questão de crescimento e rentabilidade. Logo, enquanto o setor oferecia isso, não me fazia sentido estrategicamente diversificar para outras atividades,  que eventualmente fossem recursos importantes da organização.

Mas, quando olhamos para os atributos que estão em volta do outsourcing de impressão, temos quatro grandes atributos. Um deles é saber fazer gestão financeira. Somos uma empresa de cartec intensiva, é preciso ter uma habilidade de gestão financeira diferenciada, na medida que, se investe hoje para receber ao longo de contratos de quatro, cinco, seis anos. Então, tem aí um um modelo de gestão financeira muito sofisticado por trás disso. 

Nós somos uma empresa de mão de obra intensiva, porque temos em torno de 2 mil funcionários, e 1.500 desses colaboradores são mão de obra intensiva distribuída. Ou seja, 1.500 funcionários distribuídos pelo país prestando soluções de serviços para os clientes. Portanto, gerenciar dois mil funcionários num prédio na Faria Lima ou numa fábrica no ABC é diferente de ter essas pessoas espalhadas pelo Brasil. 

Então, somos empresas de gestão, de recursos humanos distribuídos, de logística, distribuída também, porque a gente faz entre 50 e 60  mil entregas distribuídas por mês. São, mais ou menos, dois a três mil diariamente, porque temos que enviar peças, equipamentos e toners dos mais diversos locais do país. 

Por fim, nós estávamos focados na infraestrutura de TI, na vertical de impressão que é um subsetor dessa área. 

Durante 18 anos a Simpress cresceu, foi desenvolvendo organização e, obviamente, todo esse contexto de transformação e aceleração digital era uma grande ameaça para o desenvolvimento futuro da companhia. Em vários momentos fomos desafiados a procurar caminhos alternativos que resolvessem o problema de crescimento pelos próximos 5 ou 6 anos. 

Agora, em 2019, já no ecossistema da HP, visualizamos que todos esses elementos que a gente tinha construído ao longo de dezoito anos, que nos levavam a entregar o melhor do outsourcing de impressão, também seriam aplicáveis com investimentos em outras verticais de TI com a estrutura de outsourcing baseada em equipamentos.

Então, basicamente quem é o nosso interlocutor na TI é o head da infraestrutura, como o decisor técnico, como influenciador, como decisor final e o time de suprimentos que compra TI. Logo, esse cara compra por impressão, compra PC, compra mobilidade e vários tipos de modalidades. 

Tínhamos processos e sistemas prontos, a mesma interface dentro do cliente, a equipe de venda de 120 gerentes de conta espalhados pelo Brasil, que nós poderíamos marginalmente treinar. Nesse momento, se a pessoa já era hábil e treinada para fazer projetos, aprender a fazer outsourcing de PC’s ou mobilidade seria algo natural do desenvolvimento desse profissional. Foi quando decidimos abrir outras verticais com o mercado interessado significativamente e maior do público endereçado que a gente tinha. Assim, estruturamos a oferta e relançamos o posicionamento da empresa em 2019.

Dessa forma, estruturamos a nova oferta e relançamos o posicionamento da empresa em 2019. Com isso, cunhamos o termo OoT (Outsourcing of Things). Nós gostamos do uso de termos para embalar mercadologicamente o conceito do que estamos oferecendo. Há vinte anos, pensamos no nome da empresa, Simpress, oriundo de ‘sistemas de impressão’, para ofertar o outsourcing de impressão. 

O outsourcing of things nada mais é do que um grande guarda-chuva do serviço para várias verticais de TI. No entanto, após essa mudança veio a pandemia em março de 2020, o que gerou duas reações. Inicialmente, houve um efeito negativo no faturamento por conta do fechamento de lojas e escritórios, enquanto as novas soluções de TI lançadas em 2019 tiveram um aumento desenfreado de demanda. Tendo isso em mente, os primeiros meses da pandemia causaram um aceleramento no desenvolvimento desses novos serviços. 

Fonte: Simpress

No segundo semestre de 2020, tivemos uma retomada dentro do outsourcing de impressão que nos levou a investir em novos clientes dentro dessa área, para que, no futuro, o lucro aumentasse com a retomada da economia no pós-pandemia. 

No final de 2020, tínhamos crescido entre 14% e 15% apesar do impacto da crise sanitária, diferentemente de outras empresas mais maduras nesse mesmo período. Com a chegada de 2021, consolidamos essa mudança, crescemos 35% e tivemos o retorno da estratégia para o outsourcing de impressão. No mesmo ano, fizemos nosso primeiro bilhão de faturamento e traçamos a meta de atingir o segundo bilhão em três anos. 

Então, o objetivo para 2024 é faturar R$2 bilhões, na medida que o mercado é de sete a dez vezes maior do que o público de outsourcing de impressão. Além disso, o modelo mental do cliente está chaveando de cartex para ortex. Hoje, o nosso público não quer comprar, todo mundo quer contratar.

Anteriormente com o outsourcing de impressão, tínhamos que explicar o conceito para o mercado, enquanto atualmente temos que motivar o cliente a olhar de uma forma diferente para a contratar o que ele já está acostumado a contratar como cartex. No entanto, o mercado encara cada vez mais o ortex como alternativa e as infraestruturas de TI nas empresas estão sendo enxugadas. Logo, a verba que seria desse setor é colocada nas atividades fim da empresa. Então, são necessários parceiros para resolver esse problema.

Costumo fazer a seguinte analogia: a empresa que está em um prédio maravilhoso da Faria Lima, é muito lindo e espelhado. Cada um daqueles andares é um daqueles setores charmosos que o CEO adora, como: PR, machine learning e aceleração digital. O setor de TI está no 1º subsolo, que faz parte das fundações do prédio. 

Quando as fundações do prédio não estão bem sólidas, aquele edifício maravilhoso de 20 andares vai cair. Então, nós entramos para resolver esse problema para o cliente e essa mensagem tem funcionado.

Fonte: Simpress

3. Agora que vocês fazem parte de uma multinacional como a HP, e comentando sobre a questão de cartex e gestão financeira, quem financia esse cartex é a própria empresa?

Sim, pela própria história, já são muitos anos fazendo isso. Nós temos uma geração de caixa  bastante expressiva que nos permite fazer o reinvestimento contínuo para o crescimento da companhia. Seria de um para quatro, a empresa compra o equipamento próprio com contrato de 4 anos. 

4. Vocês têm planos de expansão para outros equipamentos, como drones?

Neste momento, não. Acho que o tamanho da pizza que está na mesa já é suficiente por enquanto. Usando a analogia da pizza, antigamente, o mercado de impressão era uma pizza de vinte pedaços, né? Hoje a pizza encolheu, estamos crescendo e comendo a pizza dos concorrentes que se enfraqueceram. Portanto, de repente, a Simpress está atuando em dois novos mercados, principalmente no mercado de notebooks e no mercado de mobilidade. 

Ambos são, do ponto de vista de potencial, de sete a dez vezes maior do que o mercado de impressão. Então, a minha meta é novamente focar nas oportunidades que a gente identificou, para serem desenvolvidas de maneira a reproduzir a liderança que a gente tem há vinte anos em outsourcing de impressão.

Em outsourcing de mobilidade, nós já somos líderes. Não consideramos a operadora como concorrente, porque a operadora não tem nada de serviço, ela basicamente faz a disponibilidade do aparelho com o plano de voz e dados, o que é diferente do nosso negócio.

Nossa missão é entregar serviço e valor para o cliente que tem frotas distribuídas, então, imagine empresas que têm centenas ou milhares de funcionários espalhados pelo Brasil. Nesse cenário, o mobile seja ele celular ou tablet, ele faz parte do processo de negócio da empresa. 

Então, esse colaborador que está espalhado pelo Brasil inteiro se extraviar, perder ou quebrar esse aparelho, ele para de trabalhar. Portanto, muitas vezes o setor de TI não tem estrutura para resolver esse problema. 

O funcionário está lá em Belém do Pará e não tem processo para resolver isso. Logo, é uma dor de cabeça toda vez que acontece um acidente. Então eles nos contratam, nós monitoramos toda essa infraestrutura on-line e resolvemos os acidentes que acontecem. 

Isso é um tremendo valor e a agilidade é a solução que damos para o cliente. Então, esse mercado vai crescer de forma exponencial e estou absolutamente focado nos próximos anos em explorar essas novas oportunidades que construímos.

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5. Qual a participação de mercado que a Simpress possui hoje?

Em termos de impressão nós temos quase 40% de participação. Mas, em termos de mobilidade não tem indicadores de IDC porque é um mercado que está sendo criado. Porém, em outsourcing de PC, temos 25% do mercado. Estamos no Brasil todo, com 14 filiais posicionadas em regiões que correspondem a 88% do PIB brasileiro.

Fonte: Simpress

6. Para a expansão internacional, você acredita que a HP vai usar a Simpress para expandir internacionalmente esse negócio?

A HP não vai usar a Simpress como organização. Ela está usando a Simpress para observar e levar o nosso modelo de negócio para outras operações em outras geografias. A multinacional já está posicionada em todas geografias, não faria sentido duplicar esforço, então, o que a HP está fazendo é vendo o que a gente faz e levando parte dos formatos de atuação para outras geografias. 

7. A Simpress possui participação no agronegócio brasileiro? 

Nós somos muito fortes no interior do Paraná, nas grandes cooperativas. Diria que entre 70% e 80% das grandes cooperativas do país são clientes nossos. Estamos bastante fortes no interior de São Paulo também. 

8. Você vê algum risco no negócio, mesmo que o crescimento esteja exponencial e o comportamento do consumidor colabore?

O que eu costumo dizer é que estamos numa posição muito privilegiada, a qual independentemente das agruras econômicas, políticas, cenário internacional, o Brasil é suficientemente grande para oferecer oportunidades de negócio para empresas que tem uma geração de valor pro cliente. 

Então, o que vai fazer a diferença é que, tendo uma economia mais pujante em relação a uma economia mais morna, iremos crescer com uma taxa ainda mais acelerada do potencial de crescimento que temos.

O futuro, em um horizonte dos próximos três anos, é bastante promissor, independentemente do cenário que se apresentar. Olhando os desafios, costumo dizer que estamos em uma crise econômica desde 2014, os sinais começaram no segundo semestre de 2014 e continuamos nessa crise econômica. Se nesses sete anos, conseguimos ir bem, mesmo com o agravante da pandemia, acredito que não tenha como piorar dentro desse cenário.

9. Para finalizarmos, como a administração pública atrapalha a empresa? Você acaba tendo que prestar algum tipo de explicação para a HP?

Eu tenho um privilégio como empreendedor, afinal, não estaria onde eu estou se a HP não tivesse a compreensão das coisas. A multinacional apenas me exige duas coisas: toque o negócio e nos dê lucro. Contanto que eu siga essas duas coisas, posso seguir a vida com tranquilidade.  

Agora, como líder empresarial ou tocando um negócio atualmente relevante que mexe com muitas empresas – são 1.600 empresas privadas e públicas que são clientes nossos – e agora já tocando na questão do nosso ambiente público, eu sinto falta de um projeto de país, uma luz que deva ser perseguida e mais previsibilidade. Trabalho há 42 anos e sou filho de uma geração de profissionais que viveu debaixo de crise.

Então, essa jornada, tirando três ou quatro anos que tivemos de esperança que o Brasil engataria uma fase melhor, o resto foi de altos e baixos. Se eu pudesse escolher o que falta hoje, eu gostaria de ter mais previsibilidade e uma luz para perseguir, mas não uma luz do meu negócio – essa eu tenho-, gostaria de ter uma luz de país. Um projeto de país que a gente pudesse acreditar, que trouxesse previsibilidade e uma condição melhor de vida para a população.

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